NR-1 e riscos psicossociais: o que realmente precisa mudar dentro das empresas

NR-1 e riscos psicossociais: o que realmente precisa mudar dentro das empresas

A NR-1 colocou os riscos psicossociais definitivamente na agenda das empresas brasileiras e produziu uma movimentação que já era previsível. Surgiram ferramentas, diagnósticos, questionários, consultorias, treinamentos e uma quantidade considerável de soluções prometendo ajudar as organizações a se adequar. O movimento é natural e boa parte dessas soluções será necessária. O que me preocupa é a possibilidade de repetirmos um comportamento bastante conhecido no ambiente empresarial: transformar um problema de gestão em um problema documental, cumprir todas as etapas formalmente e terminar o processo com uma empresa praticamente idêntica àquela que existia antes dele.

A discussão ganhou outra dimensão com a entrada em vigor, em 2026, da nova redação do capítulo 1.5 da NR-1, reforçando a necessidade de considerar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho dentro do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Desde então, tenho visto uma certa confusão entre duas discussões que se relacionam, mas não são a mesma coisa. Uma é saúde mental. Outra é a existência de fatores na organização e nas condições de trabalho que podem representar riscos e precisam ser identificados e gerenciados.

Essa distinção muda praticamente tudo.

Se a empresa interpretar a norma como uma obrigação de descobrir quem está ansioso, deprimido ou emocionalmente fragilizado, pode terminar coletando uma enorme quantidade de informação sensível sem compreender aquilo que deveria estar procurando. O foco precisa estar nas condições relacionadas ao trabalho: como as atividades são organizadas, que exigências são impostas, de que maneira as pessoas são lideradas, como conflitos são tratados, se existe sobrecarga recorrente, falta de clareza, assédio, violência ou outras condições capazes de produzir risco.

Isso nos leva a uma questão que considero muito mais interessante do que simplesmente saber qual questionário aplicar. Uma empresa pode descobrir um risco e continuar sem gerenciá-lo.

E é justamente nesse intervalo entre descobrir e fazer alguma coisa que boa parte das implantações corre o risco de fracassar.

O PGR precisa representar uma empresa real, não uma empresa imaginária

Há muitos anos as organizações convivem com uma tentação perigosa quando aparece uma nova exigência regulatória: produzir documentação primeiro e discutir realidade depois. Políticas são escritas, procedimentos são aprovados, treinamentos são registrados e, em pouco tempo, existe uma companhia impecável dentro de uma pasta.

O problema começa quando abrimos a porta e encontramos outra organização funcionando do lado de fora.

O PGR não deveria ser tratado como uma fotografia burocrática produzida para uma eventual fiscalização. A própria ideia de gerenciamento pressupõe movimento. Riscos aparecem, mudam de intensidade, são controlados, novas condições surgem e determinadas medidas que pareciam suficientes deixam de ser. Se a empresa identifica fatores psicossociais, precisa compreender onde estão, por que aparecem e que medidas fazem sentido diante daquela realidade.

Uma área com sobrecarga, por exemplo, pode ter problemas completamente diferentes de outra área que apresenta o mesmo sintoma. Na primeira, talvez faltem pessoas. Na segunda, existem pessoas suficientes, mas o processo é ruim. Em outra, o problema pode ser uma liderança incapaz de priorizar e que transforma toda demanda em urgência. Há ainda situações em que a própria estratégia comercial produz metas incompatíveis com a estrutura disponível.

O questionário consegue mostrar parte do sintoma. Gestão precisa encontrar a causa.

É por isso que me preocupa a quantidade de atenção dada à ferramenta de diagnóstico como se a escolha da plataforma resolvesse o problema. Uma empresa pode contratar a melhor ferramenta disponível, produzir uma leitura tecnicamente impecável e continuar exposta se os resultados não influenciarem nenhuma decisão.

Alguns dos riscos que agora preocupam as empresas sempre estiveram diante delas

Existe um aspecto quase irônico nessa discussão. Muitas das situações que passam a receber atenção por causa da NR-1 não surgiram com a norma. Elas estavam dentro das empresas havia anos, aparecendo em indicadores que nem sempre eram conectados entre si.

Uma liderança problemática talvez já apresentasse turnover muito superior ao restante da companhia. Uma equipe sobrecarregada provavelmente já acumulava erros, horas extras e afastamentos. Uma operação mal dimensionada talvez estivesse consumindo profissionais bons mais rapidamente do que conseguia substituí-los.

A norma não criou esses problemas. Em muitos casos, criou uma razão adicional para que alguém finalmente olhe para eles.

Talvez seja justamente essa a oportunidade que algumas empresas ainda não perceberam. Se será necessário investir tempo, recursos e energia para mapear fatores de risco, faz pouco sentido utilizar todo esse esforço apenas para satisfazer uma obrigação. A informação obtida pode ajudar a organização a entender problemas de produtividade, retenção, liderança e desenho do trabalho que já estavam custando dinheiro.

Nesse ponto, NR-1 deixa de ser uma