Executive Search: contratar C-Level, diretores e gerentes exige muito mais do que encontrar bons currículos

Executive Search: contratar C-Level, diretores e gerentes exige muito mais do que encontrar bons currículos

Há muitos anos trabalho com recrutamento executivo e uma coisa ainda me chama a atenção: quanto maior o impacto de uma contratação, mais estranho parece que algumas empresas continuem tratando essa decisão como um processo seletivo convencional. Uma companhia pode passar meses analisando um investimento, contratar advogados, consultores e assessores para uma transação e submeter uma decisão financeira a inúmeras instâncias de aprovação. Na hora de escolher alguém que terá orçamento, poder para contratar e desligar pessoas e influência direta sobre a estratégia, ainda encontramos processos baseados em algumas entrevistas, uma boa impressão e referências feitas quase por protocolo.

É justamente aí que Executive Search precisa ser entendido de maneira diferente de recrutamento tradicional. Não se trata de uma expressão mais sofisticada para dizer que estamos procurando um executivo, nem de uma busca restrita a presidentes de grandes companhias. É uma metodologia que faz sentido sempre que a relevância da posição justifica investigar o mercado de maneira ativa, compreender profundamente o contexto da empresa e comparar profissionais que talvez jamais participassem espontaneamente de um processo seletivo.

Isso vale para um C-Level, evidentemente, mas pode valer também para um diretor ou para determinadas posições gerenciais. Já vi gerentes com responsabilidade sobre operações, tecnologia, receita ou equipes numerosas cujo impacto sobre o negócio era maior do que o de diretores em outras estruturas. O título diz alguma coisa sobre hierarquia; diz muito menos sobre o risco de uma contratação errada.

O ponto de partida, portanto, não deveria ser decidir onde publicar a vaga ou quais empresas possuem os profissionais que queremos abordar. Uma boa busca começa antes disso, quando a companhia consegue explicar com alguma precisão o problema que espera resolver com aquela contratação.

Parece simples, mas não é. Duas empresas podem procurar um diretor comercial e necessitar de profissionais completamente diferentes. Uma delas pode ter produto, demanda e crescimento, mas pouca previsibilidade comercial, processos frágeis e dependência excessiva de alguns vendedores. A outra pode possuir uma operação comercial extremamente organizada e precisar abrir canais, entrar em novos mercados ou internacionalizar sua receita. Nos dois cartões de visita estará escrito diretor comercial. As experiências necessárias para produzir resultado em cada situação não são necessariamente as mesmas.

Essa diferença fica ainda mais evidente no C-Level. Um CFO contratado para preparar uma empresa para uma transação, profissionalizar governança e conversar com investidores não enfrenta o mesmo desafio de outro CFO chamado para reorganizar caixa, recuperar margem ou reestruturar dívida. Da mesma forma, o CTO adequado para reconstruir uma arquitetura tecnológica e reorganizar uma equipe pode não ser o profissional ideal para escalar internacionalmente uma plataforma que já funciona muito bem.

Talvez por isso eu tenha alguma dificuldade com a expressão “o melhor candidato”. Depois de tantos anos trabalhando com esse mercado, aprendi que o melhor candidato abstratamente considerado interessa muito pouco. O que precisamos encontrar é o profissional mais adequado para aquela empresa, naquele momento e diante daquele conjunto específico de problemas.

Quando isso não está claro, o currículo começa a exercer um poder que não deveria ter.

O currículo conta uma história, mas não conta a história inteira

Marcas conhecidas impressionam. É natural. Quando encontramos no currículo empresas admiradas, cargos importantes e períodos de forte crescimento, existe uma tendência de atribuir parte daquele sucesso automaticamente ao candidato. Em alguns casos a associação será justa; em outros, estaremos confundindo ter participado de uma história com ter sido responsável por escrevê-la.

Um executivo pode ter recebido uma equipe extraordinária, uma marca dominante, orçamento abundante e um mercado crescendo fortemente. Outro pode apresentar números absolutos menos impressionantes, mas ter construído praticamente tudo em uma organização desconhecida, com poucos recursos, baixa maturidade e problemas estruturais. Se a avaliação parar no currículo, provavelmente o primeiro parecerá mais interessante. Quando começamos a reconstruir contexto, a conclusão pode mudar completamente.

Por isso gosto de aprofundar realizações. Se alguém diz que dobrou uma operação, interessa entender de onde ela saiu, como o mercado se comportou, quanto foi investido, quais decisões foram tomadas e qual parte do resultado estava efetivamente sob responsabilidade daquele executivo. Quando afirma que construiu uma equipe, quero compreender quem trouxe, quem desenvolveu, que estrutura encontrou e o que permaneceu funcionando depois.

Isso não é procurar defeito em candidato. É tentar descobrir se existe evidência de que aquilo que funcionou no passado pode ser útil no problema que a nova empresa precisa resolver.

O mesmo cuidado vale para a entrevista. Executivos experientes normalmente sabem se comunicar muito bem, e seria estranho se não soubessem. Eles passaram anos apresentando projetos, defendendo orçamento, negociando, influenciando pessoas e explicando decisões. Uma boa entrevista, portanto, não pode ser uma competição para descobrir quem conta a melhor história. Precisa conseguir atravessar a narrativa e chegar às decisões que existem por trás dela.

É por isso que fracassos me interessam tanto quanto sucessos. Uma carreira executiva suficientemente longa inevitavelmente contém decisões ruins, contratações que não funcionaram, projetos que fracassaram e hipóteses que estavam erradas. A maneira como alguém explica esses episódios costuma revelar maturidade, capacidade de assumir responsabilidade e aprendizado de uma forma que uma sequência de cases de sucesso dificilmente consegue mostrar.

Os melhores profissionais talvez nem saibam que existe uma vaga

Outra diferença relevante do Executive Search está no universo pesquisado. Quando uma empresa anuncia uma posição, passa a escolher entre as pessoas que viram aquela oportunidade e decidiram se candidatar. Dependendo do cargo, isso pode significar trabalhar com uma fração muito pequena do mercado disponível.

Um executivo bem posicionado, entregando resultado e reconhecido pela organização em que trabalha, provavelmente não passa o dia procurando vagas. Isso não significa que seja impossível conversar com ele. Uma mudança de contexto, um desafio maior, participação societária, exposição internacional, uma transformação relevante ou simplesmente o momento correto de carreira podem abrir uma conversa que jamais começaria por meio de uma candidatura.

É aqui que o hunting deixa de ser simplesmente procurar nomes no LinkedIn. Uma busca consistente precisa entender quais empresas possuem problemas semelhantes, que profissionais viveram ciclos comparáveis, quem cresceu junto com determinadas operações e quais trajetórias merecem ser investigadas. Depois vem a abordagem, que precisa fazer sentido para alguém que não pediu para participar do processo.

Essa possibilidade de acessar profissionais que não estão procurando emprego muda substancialmente a qualidade da decisão. Em vez de escolher o melhor entre aqueles que chegaram, a companhia passa a tentar compreender quem o mercado possui de melhor para aquele desafio.

Ainda assim, encontrar alguém é apenas metade do trabalho. A outra metade é descobrir como aquela pessoa realmente funciona.

Referência profissional não deveria ser cerimônia de encerramento

Talvez poucas etapas do recrutamento executivo sejam tão mal aproveitadas quanto a referência profissional. Em muitos processos ela acontece quando a decisão já está praticamente tomada. O candidato indica pessoas com quem teve boas relações, alguém liga, ouve elogios e registra que a referência foi positiva. Não há propriamente investigação porque ninguém quer mais descobrir algo; todos querem confirmar aquilo em que já decidiram acreditar.

Referência bem feita deveria ampliar informação e, em alguns casos, gerar desconforto suficiente para obrigar a empresa a pensar novamente.

Superiores, pares e subordinados conheceram versões diferentes do mesmo executivo. O CEO sabe como ele responde a cobrança. Os pares sabem como disputa recursos e administra conflitos. A equipe conhece aquilo que acontece quando a porta da reunião fecha e o executivo deixa de estar apresentando sua melhor versão.

É nesse conjunto que começam a aparecer padrões. Como reage quando é contrariado, que tipo de profissional costuma contratar, quanto espaço dá para gente forte, como se comporta sob pressão e que ambientes potencializam ou limitam sua atuação são informações muito mais úteis do que simplesmente saber se alguém trabalharia novamente com ele.

Uma referência negativa isolada também precisa de contexto. Pessoas acumulam conflitos, organizações possuem política e executivos que tomam decisões difíceis inevitavelmente desagradam alguém. O que interessa é a recorrência. Quando pessoas independentes descrevem a mesma qualidade, presto atenção. Quando descrevem o mesmo problema, também.

Quanto maior a posição, maior o custo da ingenuidade

O custo de uma contratação executiva ruim raramente aparece inteiro na planilha. Salário, bônus, encargos, rescisão e uma nova busca são fáceis de calcular. Mais difícil é colocar preço nas pessoas boas que saíram durante aquela gestão, nas contratações ruins feitas pelo executivo, nas prioridades alteradas, nos clientes afetados e nos meses que a organização levou para reconhecer que a decisão não funcionou.

Existe ainda um custo particularmente cruel: o tempo. Depois que um executivo errado permanece doze meses em uma posição estratégica, substituí-lo não faz a empresa voltar doze meses no calendário. A organização precisa primeiro corrigir parte das decisões tomadas naquele período para depois voltar a avançar.

Talvez seja por isso que eu prefira enxergar Executive Search como uma ferramenta de redução de risco, e não como um serviço para preencher posições. Nenhum processo sério consegue prometer que uma contratação dará certo, porque pessoas, empresas e circunstâncias mudam. O que podemos fazer é reduzir drasticamente a quantidade de decisões tomadas com informação insuficiente.

Quando uma empresa contrata um C-Level, diretor ou gerente estratégico, ela está entregando muito mais do que um cargo. Está entregando orçamento, informação, influência, poder sobre pessoas e capacidade de alterar decisões que podem permanecer na organização durante anos.

Diante disso, sempre me pareceu curioso discutir se vale a pena investir em uma busca mais profunda olhando apenas para o custo do processo. A comparação economicamente relevante nunca foi entre contratar um headhunter ou economizar o fee.

A comparação correta é entre o custo de escolher melhor e o custo de descobrir, tarde demais, que escolhemos a pessoa errada.