Como contratar líderes para um futuro que ainda não aconteceu

Como contratar líderes para um futuro que ainda não aconteceu

Por Isabella Astorga | 25/09/2026

Existe um paradoxo curioso em processos de recrutamento executivo: quanto mais incerto parece o futuro de uma empresa, maior pode ser a tentação de procurar segurança no passado do candidato.

É compreensível. Diante de uma cadeira crítica, experiências conhecidas parecem reduzir risco. Já liderou uma empresa desse porte, já passou por esse setor, já respondeu por uma transformação semelhante, já ocupou a mesma posição. Aos poucos, o processo pode se transformar em uma busca pelo currículo que mais se parece com a descrição da vaga.

O problema é que empresas raramente contratam um executivo para repetir exatamente o cenário que já existe.

Especialmente em posições de liderança, a contratação normalmente acontece porque alguma coisa precisa mudar: a empresa quer crescer, profissionalizar uma estrutura, ganhar eficiência, entrar em novos mercados, atravessar uma crise ou construir uma capacidade que ainda não possui. Se o desafio está no futuro, avaliar apenas aquilo que o profissional já fez pode ser insuficiente.

Essa discussão aparece com força em estudos recentes sobre sucessão de CEOs. A Spencer Stuart analisou 855 CEOs do S&P 500 ao longo de 20 anos e encontrou pouca sustentação para a ideia de que ter ocupado anteriormente a cadeira de CEO, por si só, gera vantagem de performance. A pesquisa chama atenção justamente para características como capacidade de adaptação, julgamento e potencial para lidar com novos contextos.

Em 2025, a consultoria voltou ao tema ao observar uma preferência crescente por CEOs experientes em períodos de volatilidade. A provocação é relevante: quando o ambiente muda rapidamente, recorrer ao executivo com o histórico aparentemente mais seguro pode levar empresas a valorizar playbooks que funcionaram em circunstâncias que já não existem.

Isso muda uma pergunta central do Executive Search.

Em vez de perguntar apenas “quem já fez isso?”, talvez seja necessário perguntar também: “quem demonstra capacidade para descobrir como fazer aquilo que ainda não foi feito?”

Não significa ignorar experiência. Experiência continua sendo uma das principais fontes de repertório de um executivo. A diferença está em entender como esse repertório é utilizado.

Dois candidatos podem ter passado por transformações semelhantes e aprendido coisas completamente diferentes com elas. Um pode reproduzir processos que funcionaram anteriormente. Outro consegue identificar quais princípios continuam válidos, quais condições mudaram e o que precisa ser reconstruído. No currículo, os dois parecem igualmente experientes. Em uma entrevista profunda, a diferença começa a aparecer.

Por isso, algumas das perguntas mais importantes em uma avaliação executiva não estão necessariamente ligadas aos maiores sucessos.

Quero entender o que aconteceu quando uma hipótese estava errada. Quando o plano precisou mudar. Quando o executivo entrou em um contexto que não conhecia. Como buscou informação, quais premissas abandonou, quem envolveu na decisão e o que aprendeu depois. Esses episódios revelam algo que uma lista de resultados dificilmente mostra: a capacidade de aprender enquanto lidera.

Uma publicação da Harvard Business Review de 2026 sobre entrevistas para posições seniores coloca a adaptabilidade no centro dessa discussão. Resultados, realizações e experiência continuam relevantes, mas lideranças precisam demonstrar que conseguem operar em ambientes de mudança contínua. Para empresas que contratam executivos hoje, essa capacidade deixa de ser apenas uma competência comportamental desejável e passa a fazer parte da própria avaliação de risco.

Isso é particularmente importante porque uma contratação executiva sempre contém alguma aposta. Nenhum processo seletivo consegue reproduzir todas as condições que aquele profissional encontrará nos próximos anos. O mercado muda, a estratégia muda, o time muda e, muitas vezes, o próprio mandato da cadeira muda.

O objetivo de um bom processo de Executive Search, portanto, não deveria ser eliminar essa incerteza procurando alguém cujo passado pareça idêntico ao desafio atual. Deveria ser compreender quais experiências construíram repertório e, ao mesmo tempo, quais comportamentos indicam que esse repertório continuará evoluindo.

Talvez uma das melhores evidências de senioridade não seja ter todas as respostas.

Seja saber o que fazer quando as respostas que funcionaram até aqui deixam de funcionar.