Como contratar executivos: por que repetir o sucesso do passado pode ser uma armadilha

Como contratar executivos: por que repetir o sucesso do passado pode ser uma armadilha

Por Isabella Astorga | 16/09/2026

Por Isabella Astorga | 15/09/2026

Existe uma pergunta que aparece com frequência em processos de recrutamento executivo: “Essa pessoa já fez isso antes?”

É uma pergunta importante. Se uma empresa precisa estruturar uma área, entrar em um novo mercado, acelerar crescimento ou atravessar uma transformação, parece natural procurar alguém que consiga provar no currículo que já enfrentou um desafio semelhante.

O problema começa quando “já fez antes” se transforma no principal critério para decidir quem provavelmente fará melhor no futuro.

Em Executive Search, é comum encontrarmos profissionais com trajetórias excelentes e resultados difíceis de questionar. Construíram áreas, multiplicaram receita, lideraram transformações, fizeram aquisições ou participaram de ciclos importantes de crescimento. Mas existe uma diferença relevante entre identificar o que um executivo realizou e compreender em quais condições ele conseguiu realizar aquilo.

Resultados executivos nunca acontecem isoladamente.

Um profissional que escalou uma operação de R$ 100 milhões para R$ 500 milhões pode ter feito isso com uma marca consolidada, capital disponível, um time robusto e processos maduros. Outro pode ter levado uma empresa de R$ 20 milhões para R$ 80 milhões praticamente construindo a estrutura enquanto operava.

O primeiro resultado é maior. Isso não significa necessariamente que o primeiro executivo esteja mais preparado para uma empresa que ainda precisa construir as bases para crescer.

Essa diferença entre experiência e contexto tem ganhado espaço nas discussões sobre liderança. Um artigo recente da Harvard Business Review sobre transições para posições de CEO reforça justamente a importância de compreender o contexto da organização, e não apenas as credenciais do executivo. Mesmo profissionais experientes podem ter dificuldades quando as condições que permitiram seu sucesso anterior são muito diferentes daquelas encontradas na nova empresa.

Essa discussão fica ainda mais interessante quando olhamos para empresas investidas por private equity. Durante muito tempo, uma premissa bastante intuitiva orientou parte dessas contratações: para liderar uma empresa investida por um fundo, seria preferível contratar alguém que já tivesse sido CEO de uma companhia nesse contexto. Uma análise publicada pela Harvard Business Review em 2026 mostra que essa lógica vem sendo revista à medida que investidores ampliam o olhar para executivos vindos de outros ambientes e passam a avaliar quais capacidades podem ser transferidas para aquele desafio específico.

Para quem trabalha com recrutamento executivo, a consequência é importante: não basta procurar correspondências entre currículos e job descriptions. É preciso procurar correspondências entre contextos.

Isso muda bastante uma entrevista.

Se um executivo afirma que dobrou o faturamento de uma unidade de negócio, a pergunta seguinte não deveria ser apenas “em quanto tempo?”. É preciso entender qual era o ponto de partida, quais recursos estavam disponíveis, como era o time, quanto investimento existia, quais decisões estavam sob sua responsabilidade e, principalmente, o que ele precisou construir ou transformar para chegar ao resultado.

Da mesma forma, alguém que liderou centenas de pessoas não necessariamente terá facilidade para trabalhar em uma estrutura enxuta. Um executivo acostumado a empresas extremamente organizadas pode encontrar dificuldades em um ambiente no qual ainda não existem processos claros. E um profissional extraordinário em momentos de turnaround pode não ser a melhor pessoa para uma organização que precisa preservar uma cultura saudável enquanto cresce.

Nenhuma dessas diferenças torna um executivo melhor ou pior. Elas apenas mostram que senioridade não existe fora de contexto.

É por isso que, em processos de Executive Search, tenho cada vez menos interesse em encontrar alguém que tenha exatamente o mesmo histórico descrito pela empresa e cada vez mais interesse em entender quais experiências realmente desenvolveram as capacidades necessárias para o próximo desafio.

O currículo mostra onde o executivo esteve e o que conquistou. Uma boa avaliação precisa descobrir como ele chegou até lá.

Porque contratar um executivo não deveria ser uma tentativa de reproduzir o passado. Deveria ser uma decisão sobre quem está mais preparado para construir o próximo estágio da empresa.