Como contratar executivos: por que o processocomeça antes de procurar candidatos

Como contratar executivos: por que o processocomeça antes de procurar candidatos

Por Isabella Astorga | 30/09/2026

Existe uma etapa do Executive Search que costuma receber menos atenção do que deveria. Ela acontece antes do primeiro contato com candidatos, antes do mapeamento de mercado e, muitas vezes, antes mesmo de existir uma job description definitiva.

É o momento de responder uma pergunta aparentemente simples: o que, de fato, essa pessoa precisará resolver?

Na prática, muitas buscas começam por outro caminho. A empresa descreve o executivo que imagina: alguém de determinado setor, vindo de empresas específicas, com certo número de anos de experiência, que já tenha liderado uma estrutura de tamanho semelhante e, idealmente, que tenha vivido exatamente o desafio que existe agora.

Esses critérios podem ser úteis. O problema aparece quando eles deixam de ser referências e passam a funcionar como uma fotografia rígida do candidato ideal.

Porque uma descrição extremamente precisa de quem procurar não significa necessariamente que exista clareza sobre o que essa pessoa deverá entregar.

Em Executive Search, essa diferença é importante. Quando uma empresa define a posição principalmente a partir de credenciais, títulos e empresas de origem, o processo tende a procurar correspondências biográficas. Quando define a posição a partir dos problemas do negócio, passa a procurar capacidades.

E as duas buscas podem levar a candidatos bastante diferentes.

Imagine uma empresa que precisa contratar um novo CFO. A primeira versão do perfil pode pedir alguém que já tenha sido CFO de uma companhia do mesmo setor, com faturamento semelhante, experiência em empresas investidas e passagem por uma multinacional.

Mas, ao aprofundar o contexto, talvez o verdadeiro desafio seja outro: organizar uma área financeira ainda pouco estruturada, aumentar a previsibilidade do negócio, preparar a companhia para uma rodada de capital e construir uma relação mais sofisticada com o board.

Nesse caso, a pergunta deixa de ser apenas “quem já ocupou essa cadeira?” e passa a ser “quem já demonstrou capacidade para resolver problemas como esses?”.

Essa mudança parece pequena, mas amplia bastante a qualidade de uma busca.

A Spencer Stuart, ao discutir avaliação de lideranças, propõe justamente começar pela definição do contexto estratégico em que o executivo precisará atuar, identificando prioridades do negócio, objetivos da posição e resultados mensuráveis esperados. Em outro material sobre transições executivas, a consultoria recomenda que a organização deixe claros poucos resultados prioritários para os primeiros meses e anos da liderança, em vez de trabalhar com uma lista extensa de expectativas.

Essa lógica ajuda a explicar por que alguns processos ficam excessivamente restritos.

Quando todos os requisitos são tratados como indispensáveis, o mercado vai diminuindo até restarem poucas pessoas que reproduzem exatamente a trajetória imaginada no início da busca.

O risco é construir um processo excelente para encontrar um perfil que talvez não seja o único capaz de resolver o problema.

Isso não significa abandonar critérios. Significa hierarquizá-los.

Experiência setorial pode ser crítica em uma cadeira e apenas desejável em outra. Ter liderado uma empresa do mesmo tamanho pode ser determinante quando a complexidade operacional é central, mas pouco relevante quando o principal desafio é construir algo que ainda não existe. Até uma experiência aparentemente distante pode ser altamente transferível quando analisamos as decisões, os problemas e as capacidades desenvolvidas naquele contexto.

É por isso que um bom alinhamento de Executive Search não deveria terminar com uma lista de requisitos. Ele deveria produzir uma tese de contratação.

Quais são os três ou quatro problemas mais importantes que esse executivo terá de resolver? O que precisa estar diferente depois de doze meses? Quais capacidades são realmente indispensáveis para chegar lá? E quais características estamos pedindo apenas porque parecem familiares ou confortáveis?

Essas perguntas também tornam a entrevista melhor. Em vez de apenas confirmar se o candidato possui determinadas experiências, conseguimos investigar como ele pensa diante dos desafios que encontrará na nova cadeira.

No fim, uma busca executiva não deveria começar desenhando a pessoa perfeita.

Deveria começar definindo, com bastante clareza, o trabalho que precisa ser feito.

Quando isso acontece, o Executive Search deixa de ser uma procura por currículos semelhantes ao imaginado e passa a cumprir seu papel mais importante: ampliar o mercado sem perder precisão sobre o que realmente importa.