Mentoria para executivos e desenvolvimento de liderança

Mentoria para executivos e desenvolvimento de liderança

Por Diego Rondon | 08/10/2026

Um executivo pode entregar bons resultados em sua área e, ainda assim, perceber que sua participação nas decisões mais importantes da empresa é menor do que gostaria. Conhece os problemas, domina a operação e é procurado quando alguma coisa precisa ser resolvida. Ao mesmo tempo, encontra dificuldade para influenciar prioridades, negociar recursos ou preparar a equipe para assumir responsabilidades maiores. A mentoria para executivos pode ajudar a trabalhar essa distância entre a capacidade que o profissional já possui e a atuação exigida pelo próximo momento da carreira.

Meu olhar como headhunter, conselheiro e empreendedor parte dessa relação entre trajetória e contexto. Um cargo de direção exige contribuições diferentes conforme o estágio do negócio, a composição da liderança e os desafios que a empresa precisa enfrentar. Por isso, considero importante começar pelo trabalho real do executivo, pelas decisões sob sua responsabilidade e pela forma como ele se relaciona com as pessoas de quem depende para avançar.

Entender a mudança que precisa acontecer

A mentoria executiva é um processo de desenvolvimento em que o profissional discute situações concretas com alguém capaz de oferecer perspectiva, questionar premissas e ajudar a organizar escolhas. Para ser útil, essa troca precisa ter um objetivo suficientemente claro. Desenvolver liderança é uma intenção ampla; preparar a equipe para assumir decisões hoje concentradas no gestor já indica um caminho que pode ser trabalhado e acompanhado.

Há momentos em que essa conversa ganha especial relevância. Uma promoção pode ampliar o número de áreas sob responsabilidade do executivo. Uma mudança de empresa pode exigir que ele aprenda a operar em outra cultura. Um fundador pode precisar construir uma liderança que funcione com menos dependência de sua presença. Em cada caso, o desenvolvimento deve considerar o que mudou no ambiente e o que o profissional terá de fazer de maneira diferente.

Essa definição também protege contra expectativas pouco realistas. A mentoria pode apoiar escolhas e o desenvolvimento da atuação executiva, mas promoção, contratação e resultado de negócio dependem de fatores que ultrapassam a relação com o mentor. Convém entender desde o início o escopo do trabalho, a disponibilidade necessária e o que será usado para avaliar o avanço.

Ampliar a contribuição para as decisões do negócio

Ao avaliar um executivo, me interessa compreender como ele relaciona seu conhecimento com as necessidades da companhia. A profundidade técnica continua importante, especialmente em decisões complexas. Conforme a responsabilidade aumenta, cresce também a necessidade de traduzir essa profundidade em recomendações compreensíveis para quem precisa escolher onde investir, que risco assumir ou qual prioridade adiar.

Considere uma situação hipotética: uma diretora precisa defender a contratação de pessoas para sua área. Ela pode apresentar uma descrição detalhada da sobrecarga ou preparar uma recomendação que mostre o impacto da capacidade atual, as alternativas disponíveis e as consequências de cada escolha. O segundo caminho oferece melhores condições para a discussão com as demais lideranças e permite que a decisão seja acompanhada depois.

A mentoria pode trabalhar esse tipo de situação antes e depois de ela acontecer. Na preparação, ajuda a organizar os fatos e a posição que o executivo pretende defender. Na revisão, permite examinar a reação das pessoas, os pontos que ficaram pouco claros e os compromissos assumidos. Com essa continuidade, uma reunião cotidiana se torna uma oportunidade concreta de desenvolvimento.

Trabalhar influência sem perder a própria posição

Executivos precisam avançar com pessoas sobre as quais nem sempre têm autoridade direta. Uma mudança comercial pode depender de tecnologia, finanças e operação; um redesenho de equipe pode exigir alinhamento com os sócios. A qualidade dessas relações interfere na execução, especialmente quando as áreas têm prioridades legítimas que competem entre si.

Nesse contexto, vale observar a capacidade de escuta, a forma de apresentar discordâncias e a disposição para assumir compromissos claros. Construir influência envolve entender os interesses presentes e sustentar uma recomendação com argumentos, inclusive quando ela exige uma conversa desconfortável. Um mentor pode ajudar a revisar a leitura do cenário e identificar alternativas de abordagem, preservando a responsabilidade do executivo por sua decisão.

Esse trabalho também alcança a relação com a própria equipe. Delegar exige combinar resultados esperados, limites de decisão e momentos de acompanhamento. Quando esses pontos ficam implícitos, o gestor pode continuar sendo acionado para tudo ou descobrir tarde demais que as pessoas entenderam responsabilidades diferentes das que ele imaginava.

Transformar os encontros em mudanças observáveis

Um processo de mentoria ganha consistência quando o executivo leva situações reais para os encontros e aplica o que discutiu entre eles. Prefiro um plano com poucas prioridades relevantes a uma lista extensa de competências que dificilmente encontrará espaço na agenda. Cada prioridade precisa estar ligada a uma ação que o profissional consiga executar e revisar.

Se o objetivo for melhorar a delegação, por exemplo, pode-se escolher um conjunto de decisões para transferir à equipe, combinar os critérios e acompanhar os resultados. Se for ampliar a contribuição estratégica, o trabalho pode envolver a preparação de uma recomendação para um tema importante do negócio. Essas possibilidades são exemplos de aplicação; o plano deve ser ajustado ao contexto e à autonomia de cada pessoa.

O acompanhamento precisa ir além da quantidade de encontros ou de materiais produzidos. Vale verificar se os acordos ficaram mais claros, se as decisões avançaram e se a equipe passou a assumir o que foi combinado. Quando houver participação da empresa contratante, objetivos e regras de confidencialidade devem ser alinhados previamente, incluindo o que poderá ser compartilhado sobre o processo.

Escolher uma mentoria adequada ao seu momento

A escolha do mentor merece atenção ao repertório, à compreensão do contexto e à capacidade de conduzir conversas francas. A experiência de quem orienta é útil quando amplia as opções do executivo e o ajuda a avaliar consequências. Também é importante conhecer como os encontros serão organizados e como o trabalho será conectado à prática.

Ferramentas de inteligência artificial podem apoiar a organização de informações e a preparação das discussões, desde que o material seja conferido e os cuidados com confidencialidade sejam respeitados. A utilidade desse apoio depende do propósito definido para ele e da qualidade da conversa que se estabelece a partir dali.

Na e-volve, a mentoria com Diego Rondon conecta desenvolvimento de liderança, visão de mercado e apoio de IA em um processo personalizado. Se você está assumindo uma nova responsabilidade ou quer trabalhar sua atuação nas decisões do negócio, conheça a mentoria e converse sobre o momento da sua carreira. Essa conversa inicial permite avaliar a aderência do processo ao que você precisa desenvolver.