Como contratar um C-Level: por que o melhor especialista nem sempre será o melhor executivo

Como contratar um C-Level: por que o melhor especialista nem sempre será o melhor executivo

Por Isabella Astorga | 08/09/2026

Existe um momento bastante delicado na carreira de qualquer executivo em que aquilo que o fez crescer deixa de ser suficiente para fazê-lo continuar crescendo. Um excelente diretor financeiro provavelmente construiu boa parte de sua reputação conhecendo profundamente finanças. Um executivo de tecnologia chegou até determinado ponto porque entende tecnologia. Um diretor comercial, em geral, acumulou anos de experiência vendendo, construindo canais, negociando e liderando operações comerciais. Esse domínio funcional continua importante quando alguém chega ao C-Level, mas a cadeira passa a exigir uma coisa diferente: a capacidade de enxergar a empresa inteira sem abandonar a responsabilidade pela própria área.

Tenho observado esse fenômeno há muitos anos em processos de recrutamento executivo. Empresas procuram um CFO e se encantam pelo profissional tecnicamente mais sofisticado; buscam um CTO e querem aquele candidato que conhece mais profundamente arquitetura; procuram um CHRO e se concentram em quem domina todas as agendas de pessoas. Tudo isso faz sentido até determinado ponto. O problema aparece quando confundimos excelência funcional com capacidade executiva.

Uma pesquisa recente sobre o mercado de C-Level chamou atenção exatamente para essa mudança. Em entrevista à Exame, a diretora de recrutamento executivo da Robert Half resumiu uma transição bastante conhecida por quem acompanha carreiras desse nível: chegar à diretoria e ao C-Level exige abandonar progressivamente uma leitura estritamente técnica da função e desenvolver uma visão muito mais ampla do negócio.

Isso parece uma sutileza de carreira, mas deveria influenciar profundamente a maneira como empresas recrutam seus principais executivos.

Quando alguém assume uma cadeira de C-Level, deixa de responder apenas pelos resultados de sua especialidade. Passa a participar de decisões que envolvem capital, estratégia, pessoas, crescimento, riscos e prioridades que muitas vezes entram em conflito com os interesses da própria área. Um bom CFO não pode enxergar todo investimento apenas pelo prisma da redução de custo. Um CTO não pode defender a solução tecnicamente mais elegante ignorando o estágio econômico da empresa. Um CHRO não deveria discutir estrutura, remuneração ou cultura sem compreender como a companhia ganha dinheiro, quais são suas margens e que transformação pretende executar.

Essa transição da visão especialista para a estratégia de negócios é um dos pontos mais complexos em um processo seletivo executivo. Como os currículos focam na área técnica, o candidato a CFO trará indicadores financeiros e o CTO destacará inovações tecnológicas. A entrevista para C-Level precisa ir além e mapear se o profissional compreende o impacto estratégico e comercial das suas escolhas.

Ao avaliar lideranças executivas, busco entender não apenas os resultados, mas o raciocínio estratégico: o porquê das decisões, as alternativas analisadas e os desdobramentos nas demais áreas da empresa. É essa análise de visão sistêmica que diferencia um excelente especialista técnico de um verdadeiro líder capaz de construir o negócio.

A promoção mais difícil: de especialista técnico a líder executivo

Muitos profissionais chegam aos cargos de liderança por se destacarem na execução técnica: o melhor vendedor assume a gerência comercial, o engenheiro mais sênior vira líder técnico e o analista financeiro de maior domínio passa a gerenciar a área. No início, a gestão baseada no conhecimento prático funciona, pois o líder usa sua bagagem para orientar o time e resolver gargalos operacionais.

Contudo, à medida que a posição no organograma sobe, a gestão estritamente técnica perde sustentabilidade.

Um C-Level não precisa ser a pessoa mais técnica da sala. Na verdade, um dos principais sinais de maturidade em liderança executiva é a capacidade de contratar talentos mais qualificados que ele em suas respectivas especialidades e criar um ambiente que favoreça a autonomia e a alta performance da equipe.

Desenvolver essa maturidade corporativa é desafiador. Muitos gestores centralizam decisões operacionais por terem moldado sua identidade profissional no domínio técnico. Em vez de estruturar uma gestão descentralizada, tornam-se o principal gargalo do crescimento organizacional.

Portanto, ao contratar executivos para o C-Level, a pergunta central é: o profissional descentraliza e constrói capacidade na equipe ou apenas centraliza o conhecimento?

Um histórico de grandes entregas pode mascarar uma operação dependente e centralizada. O verdadeiro teste da liderança ocorre após o desligamento do executivo: se a equipe mantém a performance, demonstra autonomia e tem um plano de sucessão estruturado, houve formação de lideranças. Se a operação desmorona em poucos meses, tratava-se apenas de uma alta produtividade individual sem construção de legado.

Visão de negócio não significa saber repetir o planejamento estratégico

Existe também uma versão superficial do chamado business acumen. O executivo aprende o discurso da empresa, conhece os indicadores principais, fala de crescimento, margem, cliente e estratégia e parece ter adquirido visão de negócio.

Não é isso que procuro.

Visão de negócio aparece principalmente quando interesses entram em conflito. Um executivo realmente maduro consegue defender sua área e, ao mesmo tempo, reconhecer quando aquilo que seria melhor para sua função é pior para a companhia naquele momento.

Imagine um CTO que identifica uma dívida técnica relevante e deseja reconstruir parte da plataforma. Do ponto de vista tecnológico, a decisão pode ser incontestável. O problema é que a empresa está seis meses antes de uma rodada de investimento e precisa atingir determinada receita para preservar sua capacidade de negociação. O executivo não pode ignorar a dívida técnica, mas também não pode tomar a decisão como se tecnologia existisse separadamente da realidade financeira.

O mesmo acontece com finanças. Cortar determinada estrutura pode produzir uma melhoria imediata de margem e destruir uma capacidade comercial que levará anos para ser reconstruída. Recursos Humanos pode propor a estrutura ideal enquanto a empresa atravessa um período no qual simplesmente não consegue financiá-la.

É nesses momentos que o C-Level deixa de representar uma função e passa a representar a companhia.

Por isso sempre desconfio um pouco de executivos excessivamente apaixonados pela própria disciplina. Paixão técnica ajuda a construir carreira, mas, no topo, precisa conviver com concessão, priorização e entendimento de contexto.

A entrevista precisa sair do território confortável

Se queremos avaliar esse tipo de maturidade, não adianta passar toda a entrevista discutindo aquilo que o candidato domina melhor.

Para um CFO, eu gostaria de entender decisões de pessoas, tecnologia e crescimento nas quais ele participou. Para um CTO, interessa compreender como pensa margem, orçamento e cliente. Para um CHRO, como interpreta a estratégia comercial e financeira. Não porque devam substituir os pares, mas porque no C-Level nenhuma decisão relevante permanece confinada dentro de uma única caixa do organograma.

Também gosto de explorar decisões nas quais o executivo precisou contrariar a própria área. Elas revelam bastante sobre prioridades.

A resposta perfeita raramente interessa tanto quanto o raciocínio. Um candidato que consegue explicar um trade-off difícil, reconhecer o que sacrificou e demonstrar entendimento das consequências normalmente oferece mais informação do que alguém que apresenta dez histórias nas quais tudo terminou exatamente como planejado.

Essa lógica deveria aparecer também nas referências profissionais. Quando conversamos apenas com pessoas da mesma função, conhecemos profundamente um lado do executivo. Pares de outras áreas costumam revelar outra dimensão. É interessante saber se aquele CFO era visto apenas como o responsável por impedir gastos ou como alguém capaz de ajudar as áreas a tomar decisões melhores. Se o CTO conseguia traduzir questões complexas para o restante da liderança ou se toda discussão terminava em uma linguagem que apenas sua equipe compreendia.

C-Level é, entre outras coisas, uma posição de integração.

A ascensão da inteligência artificial tornará essa competência ainda mais importante

Existe uma razão adicional para olhar com mais cuidado para julgamento e visão de negócio. Conforme inteligência artificial e automação absorvem atividades técnicas, parte do valor relativo de determinadas competências operacionais tende a diminuir, enquanto aumenta a importância de decidir onde, quando e por que utilizar essas ferramentas.

O Barômetro de Empregos de IA 2026 da PwC analisou mais de um bilhão de anúncios de vagas e encontrou uma aceleração relevante na demanda por competências relacionadas à inteligência artificial. No Brasil, a participação dessas vagas passou de 1,1% para 3,6% em apenas um ano, e o estudo aponta que funções mais expostas à IA passam a exigir competências de senioridade e liderança com maior frequência. citeturn369613search3

Esse movimento deve atingir diretamente a liderança. Quanto mais tecnologia assume partes da execução, menos diferencial existe em saber produzir determinada tarefa da maneira tradicional. O diferencial passa progressivamente para a capacidade de interpretar, priorizar, combinar competências humanas e tecnológicas e assumir responsabilidade pelas escolhas.

Para C-Level, isso significa que especialização continuará sendo ponto de entrada, mas julgamento provavelmente terá peso crescente.

O executivo certo precisa caber no problema, não apenas no cargo

Talvez essa seja a consequência mais importante para quem contrata.

Empresas não deveriam procurar o CFO mais completo, o CTO mais conhecido ou o diretor mais impressionante. Precisam entender que problema aquela pessoa receberá ao sentar na cadeira.

Em alguns momentos, conhecimento técnico profundo será exatamente a prioridade. Uma empresa enfrentando uma reestruturação financeira complexa provavelmente dará peso diferente à profundidade de seu CFO. Uma transformação arquitetural crítica pode exigir um CTO muito mais técnico. Em outras situações, a empresa já possui excelentes especialistas e precisa de alguém capaz de construir alinhamento, desenvolver liderança e integrar tecnologia ao negócio.

Não existe um perfil universal de executivo ideal porque não existe uma empresa universal.

Depois de muitos anos acompanhando contratações desse nível, acho cada vez menos útil perguntar quem é o melhor profissional do processo. Essa pergunta tende a nos levar para currículo, reputação e capacidade de entrevista.

A questão que realmente reduz risco é outra: qual desses profissionais tem maior probabilidade de produzir o resultado que esta empresa precisa, com os recursos que terá e diante das pessoas com quem precisará trabalhar?

A diferença entre as duas formas de pensar parece pequena. Na prática, é o que separa contratar um grande profissional de contratar o executivo certo.